为了筹备一部动画片，再度中国皮克斯一般会动用一个导演再加5至8名插画师，再度中国为一部90分钟的影片制作2700多张镜头脚本的故事板(storyboard),每张故事板讲述大约两秒钟的故事，再加上由员工念的对白和简单的音效。

问题恰恰出在这里，跟风很多领导者在做出大决定的时候，跟风并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。比如，车企如果让你解释抽水马桶的工作原理，或者自行车骑行背后的科学道理，很多人是知其然，却不知其所以然。

当然，押注很多人不愿意采用外部现实世界的数据也是因为主观的预测往往偏向乐观，可以压低成本，目的就是为了让项目能够立项上马。如果要让奥运会不给举办城市带来债务风险，端到端最好的办法就是选定在同一个城市持续举办奥运会，端到端这样不仅场馆每4年就能重复利用，而且还可能不断传承举办大型体育盛会的组织经验，事半功倍，而不用每次都是新手操盘，面临陡峭的学习曲线。在大多数情况下，再度中国大项目不应追求第一、最大、最长、最高。

摘要：跟风为什么许多大项目，跟风无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。卡尼曼在《思考，车企快与慢》中特别提到了参照系(referenceclass)这个概念，车企就是要针对人们普遍认为自己的项目是独一无二的，或者预估未来工作的时候出现锚定错误的问题。

所谓厕所实验，押注就是为了让人知道：自己其实对很多东西都是一知半解，却以为自己知道。

大项目经常会被用来标新立异，端到端一方面希望最大、最高、最长，刷新世界纪录，另一方面也希望尝试新设计、新技术。当时有一种说法，再度中国说帝国大厦的建造是一条垂直的流水线，再度中国区别在于流水线在运动，而成品保持不动，这个说法很好捕捉了采用成熟技术、模块化建设的特点。

外部视角看到整体、跟风看到群体、看到真实的世界，内部视角则见树不见林。每个举办国奥运相关的基建，车企肯定是偏向选择本国人，希望创造本土就业，不会选择一家全球知名的奥运承办公司。

重视经验的价值其实第二次世界大战之后的现代奥运会，押注除1984年洛杉矶奥运会有所盈余之外，押注几乎每一场都会预算超标，很多时候成本成倍增加，让主办城市背负沉重的债务负担，也让奥运场馆最终沦为极其昂贵的废墟，比如说雅典。一个项目拖的时间越长，端到端不可控因素出现的概率就越大，项目拖延、遇到阻碍、资金链断裂等一系列问题都会给项目的完工造成影响。